丹麦鞋业品牌ecco的国际化战略解析

在前仆后继的国际化浪潮中，那些杰出者不仅完成了自身的国际化进程，一举成为国际品牌，闻名于全球，也为更多的后来者带来了榜样的力量，积淀了国际化之经验。虽然品牌之策各有各法，但那些榜样所尊崇的招数，依然可以给后来者以启迪。

    ecco即是这样一个品牌。

    从欧洲小国丹麦的一个小镇出发，通过多年的国际化布局，它最终树立起在世界制鞋业中的领先地位，成为当之无愧的全球品牌，并以此避免了丹麦制鞋业在产业转移过程中的坍塌，进而形成了丹麦制鞋的特色和优势。

    ecco国际化的理论基础

    经过约四十年的发展，ecco跃升为世界第七大鞋类制造商，在全球共开办四千多家专卖店，产品出口到46个国家。它最大的出口市场为北美，其次是欧洲，最近几年也成为中国市场的宠儿。

    分析和总结ecco的国际化探索，可以清晰地看到国际生产折衷理论的印记。该理论出自英国里丁大学教授邓宁，理论认为跨国公司之所以进行对外直接投资是由所有权优势、内部化优势和区位优势三个因素综合决定的。所有权优势是一种企业优势，主要来源于企业对资源或其他特有要素的占有，主要回答了为什么跨国公司向国外进行投资的问题；内部化优势是指企业为避免不完全竞争市场带来的影响而通过内部化把企业的优势保持在企业内部，实际上回答了跨国公司如何去国外进行直接投资的问题——企业把所有权优势转移到国外子公司及分支机构中使用，比直接出售和转让给当地企业可以获得更大收益，这时直接投资就会产生；区位优势是指一个国家相对另一个国家为外国企业投资设厂所提供的更有利的条件，实际上回答了跨国公司去哪里进行直接投资的问题。

    邓宁认为，决定对外直接投资的三种因素之间是相互关联、紧密联系的。企业必须同时具备这三种优势才能从事有利的对外直接投资活动。

    ecco的海外步伐

    根据邓宁的理论，区位优势实际上决定着跨国公司海外投资的方向。因为资本总是流向赚钱更多的地方。对外商投资来说，其标准一般是低成本、高效率和准时交付之和。尤其对于一些劳动密集型产业，如制鞋来说，劳动力成本是首选要素，从而也导致了制鞋业产业的梯度转移。ecco公司的国际化的投资进程实质上也是这样的一个梯度转移。

    1963年时ecco公司只是一家拥有46名工人的小企业。三年后，其产品开始出口到芬兰、挪威和瑞典，1967年又出口到俄罗斯。随着消费者需求的不断增加和市场的不断扩大，丹麦当地生产已逐渐不能满足需求，且当地的原材料及劳动力成本都比较高。因此，为了降低成本，进一步扩大生产能力，ecco公司于1974年在自然资源丰富、劳动力成本较低的南美国家巴西投资建厂，开始其全球化进程的第一步，而在巴西建厂也为其最大的出口市场美国（北美）开辟了一个更为接近消费者市场的生产来源。

    不过，根据发展需要，ecco也不完全遵循成本优势，会采取逆向投资的策略。如1982年，ecco公司同日本一家公司签订许可协议，在日本生产ecco品牌的鞋子。

之所以如此，原因有二：第一，日本对进口产品限制较严，通过该方法可绕过贸易壁垒，避免直接出口产品所带来的困扰；第二，ecco需要一个高收入、信息发达的市场，而日本正符合该条件。
    1984年，ecco公司又在文化、习俗与其接近，但劳动力成本较低、进入较易的南欧国家葡萄牙投资建厂。这不仅进一步扩大了生产能力，而且该生产地可直接面向欧洲市场，劳动力和运输费用低廉，从而降低了企业的销售成本。

    20世纪90年代以后，伴随着ecco公司销售能力的不断增强，公司进一步加大加快了其扩大生产，投资海外的步伐，把眼光转移到了自然资源丰富、劳动力成本更为低廉的亚洲国家，相继在印度尼西亚、印度、泰国和中国设厂，并且将中国看成是未来发展中必须拥有的一个极其重要的战略地（这主要源于中国拥有潜力巨大的市场、廉价的劳动力、众多的人才、稳定的政治环境和吸引外资的一系列优惠政策）。

    ecco国际化的内部支撑

    一般来说，最先从事跨国经营的企业，往往是那些在国内拥有发明、专利或在国内取得了重大技术革新的企业。为了占领海外市场并防止别家的仿制，他们需要到销售市场去建立分支机构。而为了垄断新技术、半成品等中间产品，降低生产成本，并避开东道国的贸易保护主义，他们也需要到海外去投资建厂。

    作为一家跨国公司，ecco公司也不例外。自1963年创立以来，通过一段在国内扩大生产，向国外出口的阶段以后，ecco于上个世纪七十年代开始了其国际化发展的进程，并逐步成为一家以追求全球市场为特色的跨国公司。

    如前边所言，所有权优势是一种企业优势，主要来源于企业对资源或其他特有要素的占有，它包括技术优势、企业规模优势、组织和管理优势、资金和货币优势等。

    技术优势：ecco公司的技术优势主要表现在产品开发及生产手段的高科技化上，工业机器人在生产上的运用就是典型的例子。ecco公司拥有世界领先的机器人系统及全部自动化的工厂，数年来其产品的开发和生产一直都是采用计算机化的方法。可以说，ecco时髦、舒适、实用的高品质鞋子仅用传统的技术和方法是根本不可能生产出来的。

    每年，ecco公司在研究开发新材料、新工艺和新设备上都要投入巨资。如1980年，ECCO在生产上首次引入直接用注入硅脂的方法制造鞋底的高科－DESMS鞋底制造机。2001年，ECCO又同哥本哈根大学的专家进行了合作，制造出同生物力学有密切关系的革命性的步行运动鞋RECEPTOR，因其独特的技术而获得了专利。

    规模优势：随着ecco公司生产规模的不断扩大，单位产品成本的不断递减，公司逐步取得了成本优势，因而其各种生产要素的效能也得到了充分利用。另外，规模经济也使得ECCO公司能更好地利用交通运输、通讯设施、金融机构、自然资源等，从而获得外部规模经济效益。

    组织和管理优势：ecco公司位于丹麦的总部，是其研发、控制、物流及管理、销售和营销中心。ecco通过在这些中心的全面计划、组织、控制和协调，来实现总公司对其海外子公司和分支机构的管理。

ecco公司在组织和管理上的优势，最明显体现在它能在全球范围内很好地组织生产和销售两大网络。就生产而言，公司主要是做到低成本和克服进入其他生产地的障碍，而在销售上它则做得更为突出。到目前为止，ecco的销售网已遍布全球46个国家和地区，成功地克服和绕过了一些国家的贸易壁垒。
    资金优势：ecco公司进军海外市场，是一种必然的趋势。随着ecco公司国内生产和出口的不断扩大，它的实力不断增强，资金拥有量也不断增加。而随着ecco品牌知名度的不断扩大，它从银行及其它渠道筹措资金的能力也不断增加。为了寻求更高的资金收益，ecco公司也须不断寻求向海外市场的扩张。这些因素都成为ecco公司对外投资的重要动因。

    可以说，ecco通过对外直接投资，把所有权优势转移到其国外子公司和分支机构中使用，使得公司所有权优势内部化，避免了外部市场的不完全竞争对企业资源配置和经营的不利影响，也使得公司能够用自己控制的程序来配置资源，从而使公司拥有的垄断优势得到了最大程度的发挥。

    国际化的道路并不是产品或服务进入国际市场那么简单，立志于国际化的中国鞋企，必须视自身所处的发展阶段和企业实际情况来选择合适的国际化道路及时机，切不可盲目跟风上马。ecco的国际化策略迥异于LV、Ferragamo等奢侈品牌的路线，也同样缔造了一个全球品牌。诚如世界上没有两片相同的叶子，经验不可能全盘照搬，模式不能完全复制，但总有一些精髓是相通的，衷心祝愿中国鞋企在走向全球品牌的过程中，能得八方精髓并提炼成丹，成就自我。