40岁的彦辞生于丹麦，在丹麦和美国完成了学业。毕业后，近十年的职业生涯全部在马士基（中国）有限公司，从事政府事务及公共关系。
一个多世纪以来，马士基一直占据着全球航运业的领导者地位，其顶峰时期的营收一度占到丹麦国家工业总产值的一半以上。它与丹麦童话齐名，被认为是国家的象征与荣誉。然而，席卷全球的金融危机让这家公司出现了历史上的首度亏损。2009年，马士基中国业务亦受到重创，航运、物流、码头三大业务满盘皆输。
然而，危机中的马士基却以壮士断腕的决心实施了业务重塑和流程再造的变革。变革的核心，是以客户为中心，航运业务重整架构。原来隶属于总部的销售与运营权下沉至三大区域总部，为客户提供量身定做的产品和服务。与此同时，将信息中心从深圳搬到成都，在节省成本的同时提升客户反应速度。对员工的绩效考核指标进行改革，将利润指标贯彻到每一位员工，以“人均处理集装箱数量”来督促员工提升效率。
“不要‘浪费’任何一次危机。”马士基（中国）有限公司总裁彦辞说。在他看来，危机是实施变革的好机会。“提升效率，节约成本，重视客户”，这些老生常谈的口号正在转化为员工的切实行动。“危机让我们更强大。”彦辞自信地说。2010年，公司业务全面回升。在接受本刊编辑王亦丁的采访中，他与我们分享了马士基战胜危机的举措与经验。
40岁的彦辞生于丹麦，在丹麦和美国完成了学业。毕业后，近十年的职业生涯全部在马士基（中国）有限公司，从事政府事务及公共关系。谈及公司，他不时流露出坚定的信念与自豪。现在，他将家安在了北京，学习中文，研究中国文化。“我很适应这里的生活，甚至比回到丹麦还要适应。”他笑着说。以下是访谈摘录。
《财富》（中文版）问：如何评价2010年公司业务的发展？
彦辞答：我们所处的行业与贸易发展紧密相关，在金融危机中受到重创，不仅是货运量，还有运价。2010年，伴随经济的复苏，我们的业务情况正逐渐趋好。
看看我们的业务，在国外，集团的业务涵盖运输产业链、石油天然气和零售业，在中国我们主要是从事运输业，包括三大业务集团——马士基航运，丹马士物流，APM码头公司。金融危机的影响使外贸货量迅速减少，运费降低，作为集团业务收入主要来源的航运业遭遇亏损。丹马士主营物流和货代及供应链管理，当时面向欧美的出口需求骤减，导致业务下降严重。码头公司也受到影响，船公司泊靠减少了，码头的收入自然下降。我们在青岛和东莞有两个集装箱工厂，青岛是冷箱及冷星冷机生产基地，东莞主要生产干货集装箱，船公司的货量减少，集装箱的需求肯定也随之减少。因此，去年的确是受到金融危机影响最严重的一年。
不久前发布的全球财报显示，2010年前三季度集团净利润达42亿美元，营业收入较去年同期增长17%，增至414亿美元，这是个令人满意的结果。
问：危机中，你们采取了哪些措施？
答：危中有机，金融危机为我们提供了业务调整的机会。一方面，我们关注节约成本，同时采取措施让组织变得更加灵活高效。无论外界环境如何变化，我们都能够快速应对。另一方面，我们在组织架构上进行了调整，这缩短了我们与客户之间的距离。比如，减少内部层级，以更好地满足客户的需要并为他们提供优质服务。
问：与其他公司相比，你们拥有完整的运输产业链，这种结构为客户带来哪些独特的价值呢？
答：我们基本掌握了完整的运输产业链——货物从工厂出来，经过物流到港口，再到航运运输。但是，在公司内部架构中，这三部分业务是完全独立、自负盈亏的主体。过去，三大业务集团捆绑在一起，做决定要考虑各方面的利益，会出现决策失效甚至产生风险。现在，各个业务集团独立承担责任，做决定的依据是如何更好地服务客户。
例如，APM码头公司有100%的自主权决定商业的运作，马士基航运同其他航运公司竞争，才能从APM码头公司拿到较好的价格，并不会因为同属一个集团而受到优待。而我们的优势在于，独立的各个业务集团管理者具备完整产业链的经验。例如，丹马士北亚区首席执行官以前也在马士基航运工作，他了解运输产业的流程。此外，我们可以利用完整的资源和网络，为客户提供更好的服务。
问：如何增加各个业务之间的协同性？
答：运输产业链很复杂，我们的各个业务之间有很高的融合性。例如，马士基航运是业界翘楚，是准班率最高、最具可靠性（可靠性和准时性是重要的指标）的航运公司。它不仅与丹马士合作，同时也有其他的第三方供应商和客户。关键是确保各方之间的合作顺畅，且更有效率。不仅是集团内部之间准时可靠，我们也要求外部供应商做到。
从客户角度，我们的主要客户大多数来自集团外部。丹马士和马士基航运之间可能有共同的客户（比较大的零售商和大公司）。而所有的船公司都是APM码头公司的客户。但是，码头公司与另外两大业务集团之间也相互关联。例如，航运和物流公司要确保货物准时到达，就需要港口提供好的服务。
问：您2009年升任中国区总裁，是否为自己设定了目标？
答：首先，是推动内部组织架构的重组。其次，是提高运营效率。例如，细化考核指标到每位员工处理集装箱的数量。换言之，关注利润，并非单纯比拼市场份额有多大。此外，确保大项目的执行。2010年3月26日，我们在成都建立了全球最大的办公室，将信息处理中心从深圳搬到了成都，迄今为止共招聘了2,000名员工，为客户提供更好的服务，同时节省成本。我们还在公司内部持续推进“关注客户满意度”的行动。
宏观上讲，马士基持续关注中国的新机会，对二三线城市充满兴趣，那里有低廉的土地和劳动力，许多制造业已经向内地转移。而且，新的启动内需政策将为中国经济开启新篇章。长期以来，中国的进出口货运量不平衡，比例大致是进口一个集装箱出口三个集装箱，运输效率不高。我们预期未来五年会有比较强劲的内需增长，需要密切关注这方面的机会，适时平衡进出口的业务量。
问：航运是很大的业务，伴随经济的回暖，如何提升对客户的反应能力？
答：努力在不同的市场满足客户不同的需求。两、三年前，我们就在马士基航运旗下成立了独立的公司——MCC，专门从事亚洲区域内的货运。我们在欧洲也尝试建立这样的公司，更贴近客户，提供更本地化的服务。这是非常成功的模式，它不是以马士基航运的视角对待客户，而是为客户量身定做服务。
问：航运进行了重组，中国市场划分为三大区，效果明显吗？
答：将中国市场分成华北、华东、华南三大区，将销售、运营等业务转移到客户所在地，更好地为其提供服务。此外，中国市场巨大，分区能够更贴近客户，快速响应客户的需求，避免官僚作风和层级过多带来的影响，拉近了总部与一线的距离。
问：如何进一步提升丹马士品牌在中国市场的影响力，比如说打造中国最具特色的供应链管理系统？
答：丹马士是个诞生仅一年的新品牌，但是，马士基的物流业务早在1998年就已进入中国，直到金融危机前一年一直保持每年20%~25%的增长率。大量业务来自外国公司从中国出口。近年来，许多中国公司成为我们的客户，出口产品到海外。下一步，我们要挖掘中国内需市场的潜力，这个市场的启动将对行业和经济产生巨大的影响。
有特色的供应链管理体系，意味着为客户提供量身定做的服务，而不是大众化的产品或者服务。凭借我们广泛、独特的全球网络，可以帮助中国公司走出去，在全球范围内开展业务。
问：港口是稀缺资源，如何在原有基础之上进行策略性的调整？
答：中国的码头市场很复杂。我们有兴趣把握其中的机会，尤其是对西部地区的港口进行投资。总体来讲，中国城市港口的基础设施很好，而且外贸增长巨大。但是其中的风险在于，受金融危机的影响，需要考虑港口的效率。后金融危机时代，有可能出现供大于求的趋势，需要港口规划与市场需求均衡考虑。但这也非一概而论，我们正在重庆谈一些码头项目的开发。
问：你们在香港实施了燃油转换的行动，否考虑借鉴到内地？
答：整个航运业对环境污染都应该承担责任，用低硫燃油替代普通燃油是积极的措施，虽然非常昂贵。我们非常骄傲，马士基是亚洲地区第一家实施燃油转换的公司，希望更多的船公司能够加入到这项行动中。在香港，有很多船公司已经加入我们的行列，希望通过我们共同的努力改善环境，也希望在大陆地区能够推广这项举措。
政府公关的经验
新变化
中国政府的变化随处可见。与1998年刚到中国时相比，政府的处事能力和专业水平与时俱进、不断提升，政府人员的国际视野越来越宽，而且越来越开放，愿意通过对话听取企业的想法。政策出台之前先与企业沟通，这是符合双方利益的举措。跨国公司在法律法规方面遇到问题，也有渠道进行反映。
打交道
通过很好地处理与政府的关系，企业可以将自己的战略与中国的发展趋势相配合，能够借势赢得更大的成功。另外，了解政府的发展目标和举措，企业能够调整策略，集中精力在潜力更大的行业或者地区发展，不断提升利润。
处事方式
我的经验是求同存异。有些外国公司可能会抱怨，进入中国市场很困难，中国人难相处。这一方面有语言的障碍，另一方面是缺少了解。我在中国已居住了很长时间，家也在中国，这种融合让我对中国有很深入的了解。此外，我建议跨国公司严格遵守中国的法律和法规，赢得信任。建立好名声，需要相当长时间的努力和扎实的行动，但毁掉名声却是几分钟的事情。
A.P. 穆勒－马士基集团（The A.P. Moller-Maersk Group）
总部：丹麦哥本哈根
销售收入：488.241亿美元
世界500强排名：第147位
公司简介：马士基是一家跨国集团，在全球超过130个国家设有办事机构，在集装箱运输、物流、码头运营、石油和天然气开采与生产，多次联运、工业制造、零售业及其他领域提供一流的服务。
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